"Сотрудник - это наш внутренний клиент"
Интервью В. Левашовой

На мой взгляд, главный профессиональный секрет заключается в умении комбинировать и применять все имеющиеся возможности – как традиционные, так и современные, а не в том, чтобы отдавать предпочтение чему-то одному. Ну а потом часто выясняется, что все новое — это хорошо забытое старое. В западной литературе, посвященной HR-технологиям, сейчас очень много рассказывается о различных инновациях. Но многие из них весьма похожи на наследие советских времен: наглядная агитация, соревновательные элементы в работе.

Конечно. Мы основываем кадровую политику на принципах, заложенных в наш бизнес его основателями с самого начала. Поэтому прежде всего для нас важны уважение к человеку, признание его профессионализма, постоянное профессиональное и личностное совершенствование. Наши сотрудники всегда чувствуют свою востребованность и заботу со стороны компании. Мы четко формулируем наши корпоративные ценности и доносим их до сотрудников, стремясь к тому, чтобы эти ценности разделялись всеми. Мы стараемся принимать в компанию «правильных» людей и потом не оставлять их без внимания. Я считаю, что единожды сделанный правильный выбор при принятии человека на работу не позволяет нам больше им не заниматься.

Руководство компании, безусловно, отдает себе отчет в том, насколько важно инвестировать в развитие сотрудников. Но от одного только волеизъявления высшего руководства здесь зависит далеко не все: нужно, чтобы линейные руководители разделяли эту позицию и активно участвовали в развитии своих подчиненных. Кроме того, они должны отслеживать результаты сотрудников в применении полученных знаний и навыков на практике. Миссия руководителя — это тонкая ежедневная работа с каждым своим подчиненным. У руководителя должно хватать времени на всех. Чтобы понимать, какие задачи сотрудник выполняет сейчас и как сможет проявить себя в будущем. И наконец, сами сотрудники тоже должны быть заинтересованы в собственном развитии и точно знать, чего они хотят. Только в том случае, если цели компании совпадают с целями сотрудника, общий успех возможен и даже гарантирован. Развитие бизнеса — это наша общекорпоративная задача. И ни один человек в компании не должен оставаться в стороне от ее решения. Если компания развивается – развиваться необходимо и каждому ее сотруднику. Развитие бизнеса через развитие каждого сотрудника — вот наша формула успеха. Важно, чтобы это понимали абсолютно все участники процесса.

Один из наиболее распространенных методов развития сотрудника — через развитие его личного потенциала. Надо дать человеку возможность участвовать в новых проектах, которые запускает компания. И здесь очень важно информирование: сотрудник должен знать, какие у компании есть проекты, а у него лично — возможности для участия в них. Сейчас мы активизируем работу проектного офиса и распространяем информацию о проектах по всем возможным каналам коммуникаций, включая наш журнал и корпоративный интернет-портал. Мы приветствуем как профессиональный рост сотрудника по специальности, так и горизонтальную карьеру внутри компании. Допустим, человек всю жизнь работает в лаборатории, а потом вдруг выясняется, что он отлично пишет тексты. При этом его лабораторные знания и умения никуда не делись. В таком случае мы обязательно скажем: «Не хочешь ли попробовать себя в качестве копирайтера?

Для того чтобы выявлять потенциальные способности у наших сотрудников, помочь им раскрыться, использовать свои творческие таланты в работе, нам, например, помогает наш театр. В постановках принимают участие сотрудники из разных подразделений, что, помимо прочего, помогает налаживать и взаимоотношения с коллегами, и связи между департаментами. Ключевой фактор успеха — командная работа. Кроме того, во всех наших проектах, начиная с небольших (таких, как клубные встречи) и заканчивая глобальными, мы стараемся привить нашим сотрудникам понимание того, что только из взаимосвязанных интересов может получиться нечто общее, законченное и успешное.

В 2016 году мы запустили систему оценки сотрудников, которая и представляет собой комбинацию нескольких систем. Мы назвали ее «Светофор». Человек, который и может, и хочет работать и развиваться, в нашей среде условно обозначается зеленым цветом. Человек, который или может, но не хочет, или хочет, но не может, получает желтый цвет. А тот, кто не может и не хочет, — красный. Это делается для того, чтобы руководители на всех уровнях, но самое главное — на линейном уровне, четко понимали, что можно и нужно предпринимать в отношении каждого сотрудника: «зеленых» — поддерживать, «желтых» — подтянуть, а с «красными» нужно вовремя и корректно расстаться. Это очень важный момент. Наверное, кто-то скажет, что такой подход плохо сочетается с человеколюбивой политикой нашей компании. Но, по моему мнению, позволить человеку вовремя уйти – значит помочь ему. Это здоровая санация коллектива. При этом совсем необязательно конфликтовать в процессе расставания. Любой профессиональный руководитель в состоянии аргументированно и уважительно объяснить сотруднику, что его цели расходятся с целями компании, что у каждого начинания есть и конец. С нашими бывшими сотрудниками (мы их называем нашими «выпускниками») мы сохраняем прекрасные отношения. Благодаря такому отношению можно говорить о том, что бывших инвитровцев не бывает.

Здесь надо говорить прежде всего о так называемой внутренней клиентоориентированности, которую мы понимаем в самом широком смысле слова: сотрудник — это наш внутренний клиент. Как мы относимся к нашим сотрудникам, так и сотрудники будут относиться к нашим пациентам. Уважая каждого нашего пациента, мы заинтересованы в развитии отношений с ним и стараемся предложить именно то, что ему нужно. Точно так же мы действуем и в отношении персонала компании. Когда один сотрудник взаимодействует с другим, один отдел – с другим, принципы взаимоотношений должны быть такими же, как и с внешними клиентами. Это уважение, внимательность, безусловное соблюдение достигнутых договоренностей. Каждый сотрудник всегда должен помнить о том, что у коллег существуют свои задачи, и эти задачи не менее важны, чем свои собственные. В конечном итоге, помогая коллегам, проявляя ту самую внутреннюю клиентоориентированность, мы вместе работаем на решение задач компании. Это в не меньшей мере справедливо и в отношениях компании и персонала.

Перемены всегда неизбежны. Все, что связано с модным словом digital, будет пронизывать компанию на всех уровнях. Коммуникации между сотрудниками, как и коммуникации с пациентами, будут переходить в цифровой формат. Нам нужен быстрый и эффективный доступ ко всем сотрудникам. Значит, будем использовать по максимуму все современные способы передачи информации. Принципиально важным становится обеспечение быстрого доступа к большим объемам информации. Возможность получать информацию должен иметь любой сотрудник. Сегодня их возможности в этом плане абсолютно разные в зависимости от профиля деятельности: у лаборантов — одни, у водителей-экспедиторов — другие. Мы будем значительно больше внимания уделять компетентности сотрудников и ее оценке. Современные критерии стремительно устаревают, ориентироваться нужно на то, что нужно будет завтра. Ситуация, когда «еще вчера нас все устраивало, а сегодня уже нет», нормальна. К этому пора привыкнуть. Нам всем, независимо от позиции в компании, необходимо развивать свои компетенции, учиться, много читать и интересоваться новинками, появляющимися в профессиональной сфере. Будем развивать упомянутую мной систему «Светофор». Год назад, когда мы ее запускали, оценку было достаточно проводить раз в полгода. А сейчас это необходимо делать как минимум раз в три месяца. Вполне вероятно, что, автоматизировав процесс, мы сможем получать данные в режиме реального времени: каких бизнес-результатов мы добились; каким образом это связано с работой подразделений; как сотрудники, работающие в них, влияют на эти результаты. Таким образом, критерии оценки результативности компании каскадируются до критериев оценки каждого работника.

Уже перешли! Компания очень выросла, сегодня мы открыто говорим о том, что являемся лидерами на всем медицинском рынке. Но это только начало пути. Быть лидерами всегда трудно; мало стать первыми, нужно каждый день много делать для сохранения завоеванных рубежей. Вспомните Льюиса Кэрролла: «Приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее». Это означает, что нам нужно включить все турбины, которые у нас есть, и оторваться от конкурентов, которые дышат нам в спину.